Deux mois.
Deux mois, c'est le temps que la jauge de moral est restée en place. Je suis rentré du travail un après-midi, j'ai regardé le code, j'ai regardé l'app, et j'ai décidé d'y donner un coup de hache.
C'est le moment que les peintres connaissent. La toile qui ne fonctionne tout simplement pas, où on arrête d'ajouter de la peinture et on commence à gratter. Parfois on gratte presque tout.
Mais au moins il y avait une leçon. Avec tout ce que j'avais appris et la plongée en profondeur que j'avais faite, la jauge de moral n'avait plus de sens. Pire, elle faisait l'inverse de ce que j'essayais de construire. Et elle était juste là, plantée. Plantée au milieu de l'écran, à me fixer, depuis deux mois entiers. Non. Tu sors.
Pour être honnête, ce n'était pas seulement la jauge de moral. Beaucoup de fonctionnalités ont pris la hache ce jour-là. Certaines choses avaient commencé à ressembler à un jeu plutôt qu'à une simulation. Je n'étais plus dans le siège du PM. Je jouais.
Je l'avais construite parce que je voulais suivre comment une équipe se sent et réagit. Comment l'équipe répond aux décisions qu'on prend en tant que PM. Ils se sentent moins bien quand tu fais un crunch. Encore moins bien quand c'est toujours du temps supplémentaire. Et tu sais quoi ?
Ils méritent de se sentir bien.
Internet est saturé de citations inspirantes sur ce qu'un leader devrait être. Tirer le traîneau plutôt que d'y peser, ce genre de chose. Mais ce que ça veut vraiment dire, c'est ça : on travaille avec des humains, et les humains méritent sincèrement de se sentir bien. Alors consciemment ou inconsciemment, on garde une jauge de moral pour notre équipe dans notre tête. On observe leurs réactions face à une décision difficile, leur sourire devant une réussite partagée, leur visage qui s'illumine quand on reconnaît leur succès (et oui, on t'a vu reprendre une deuxième part de pizza, sans gêne, peut-être que j'aurais dû en commander plus). Si on est attentif, un bon PM tisse les KPI et les indicateurs de succès à travers cette jauge mentale. On ne peut pas l'ignorer.
La gestion des ressources, c'est la gestion de projet.
J'ai donc construit la version littérale. Dans l'onglet équipe, à côté du nom de chaque membre, une barre jaune sur fond sombre avec une valeur sur 100 affichée juste en dessous. Elle montait et descendait selon vos décisions. Pas seulement vos décisions, mais aussi comment vous parliez, comment vous vous connectiez, comment vous animiez les réunions. Selon les personnalités de leurs collègues, le comportement de leur gestionnaire, les directives qui descendent de la direction, même les changements dans l'industrie. Le moral monte. Le moral descend.
Et puis, juste pour ajouter l'insulte à la blessure, j'ai construit un beau formulaire. Choisir le type de soutien, fixer un coût, taper une note, appuyer sur le bouton vert. Acheter de la pizza.
Appuyer sur le bouton. Le moral monte. Petit coût ajouté aux dépenses du projet. C'est tout. Appuyer, regarder la barre grimper.
C'était trop facile.
C'était un jeu.
Je continuais juste à cliquer sur le repas gratuit jusqu'à ce que le rouge disparaisse.
Dans un vrai projet, tu te soucies du moral de ton équipe. Tu lis les signaux sociaux, tu as des conversations, tu restes conscient de chaque individu, de ses préférences, de sa façon de travailler, de sa façon de parler. Tu n'as pas une petite barre au-dessus de leur front qui te dit comment ils se sentent.
Bien sûr, une journée pizza de temps en temps fait du bien. Mais ce n'est pas comme ça que ça fonctionne dans la vraie vie.
Alors quand je dis que j'ai donné un coup de hache : un jour j'ai décidé, plus de gamification. Je ne voulais rien qui ressemble de près ou de loin à une fonctionnalité de jeu dans ma simulation.
Garder son équipe heureuse, à la base, c'est instinctif. Ça ne veut pas dire que c'est facile, ou que tout le monde le fait, mais on envoie et on reçoit des signaux sociaux tout le temps, et ils sont juste là à attendre d'être captés si on prête attention. La barre visible faisait l'inverse. Elle court-circuitait l'instinct, le ressenti. Tu déchargeais ta conscience émotionnelle sur une petite barre jaune qui te disait ce que tu devais ressentir face à ce que ton équipe ressentait.
Mais la cacher ? Retour au ressenti. À l'observation. À forcer l'interaction et l'introspection. D'une certaine manière, cacher la barre a remis le moral au premier plan. Pourquoi mon collègue a-t-il été sec avec moi ? Pourquoi ses livrables glissent-ils ? Pourquoi ne se joint-il jamais aux sorties d'équipe ? La réponse n'est pas toujours un moral bas. Mais maintenant on doit être hyper-attentif, au lieu de jeter un coup d'œil à la barre pour voir si elle est montée ou descendue. Les chiffres doivent monter.
Je suis sûr qu'on partage tous cette expérience : assis dans une salle à regarder des chiffres et des KPI, à discuter de tendances et de reddition, à argumenter des impacts et des décisions, et quelque chose cloche. Les chiffres sont alignés. On est dans le vert. Et pourtant, quelque chose cloche, et tu commences à envoyer des messages ou à aller voir des membres de ton équipe pour leur poser des questions.
La jauge de moral, comme beaucoup d'autres fonctionnalités que j'ai retirées, essayait de condenser ces réalités ambiguës en mes propres petits KPI. L'expérience en souffrait. Il n'y avait pas de profondeur. Pas d'impact émotionnel. Pas de véritable incitation à l'engagement ou à l'implication.
Une fois retirée de la vue, elle n'avait plus besoin d'être compréhensible d'un coup d'œil. Elle n'avait plus besoin d'être claire, ou aseptisée pour l'œil humain. Dans la profondeur du moteur, je pouvais la rendre aussi complexe que la réalité qu'elle modélisait. Des forces internes et externes agissant sur chaque membre simulé de l'équipe : leur personnalité, leur parcours, leurs compétences, leurs relations avec leurs pairs, les décisions de la direction, le comportement de leur gestionnaire. Tout ça recalculé aussi souvent que nécessaire, réagissant à tout ce qui pouvait les affecter, et déclenchant ensuite des actions ou des réactions à travers une IA soigneusement instruite à l'intérieur du moteur. Laissant la place à des interactions naturelles qui te permettent de lire dans ton équipe.
Peut-être que Joe est complètement à côté de la plaque dernièrement dans ses estimations de temps. C'est en parlant avec lui ou avec ses collègues que tu vas découvrir qu'il était en retard sur un livrable qui comptait pour une partie prenante spécifique, et que cette partie prenante a réservé un un-à-un dans ton dos pour le réprimander. Depuis, il gonfle ses estimations, comme une façon de se protéger pour que ça ne se reproduise pas. Alors tu rassures Joe, et tu fais savoir aux parties prenantes que si elles ont un problème, elles passent par toi avant de s'adresser aux membres de l'équipe.
Joe, la partie prenante, ses collègues. Tous font partie de la simulation. Mais l'implication nécessaire pour évaluer et traiter la situation ? Réelle. Réelle d'une manière qu'un KPI ou une jauge de moral ne peut pas exprimer.
Merci, jauge de moral, pour ce que tu m'as appris.
Et merci de disparaître à jamais.